02.10.2026

Ein Lenkungsausschuss entscheidet, wenn ein Projekt an Grenzen stösst, die die Projektleitung allein nicht auflösen kann: Budget, Prioritäten und Ressourcen aus der Linie. In Energieversorgungsunternehmen tagt er bei Glasfaserausbau, Systemeinführungen und Digitalisierungsvorhaben. Ob er dabei tatsächlich steuert oder nur Statusberichte zur Kenntnis nimmt, hängt an drei Dingen: an seinem Auftrag, an seiner Besetzung und an der Art, wie Sitzungen vorbereitet werden.

Von: Phillip Inderbitzin

Ein Lenkungsausschuss ist das übergeordnete Entscheidungsgremium eines Projekts oder Programms. Er setzt den Rahmen, gibt Phasen und Budgets frei und entscheidet über alles, was die Befugnisse der Projektleitung übersteigt. International heisst er Steering Committee, im deutschen Sprachraum auch Lenkungskreis oder Steuerungsausschuss.

Die Trennung zwischen Steuerung und Ausführung ist der eigentliche Zweck. Die Projektleitung verantwortet, wie ein Vorhaben umgesetzt wird. Das Gremium verantwortet, ob und mit welchen Mitteln es weiterläuft. Ohne diese Instanz landen Entscheidungen über Budget oder Prioritäten entweder bei der Projektleitung, der dafür die Befugnis fehlt, oder in der Linie, wo sie zwischen den Bereichsinteressen zerrieben werden.

Gerade in Versorgungsunternehmen, in denen Vorhaben quer durch Netz, Vertrieb, IT und Finanzen laufen, ist das kein Formalismus. Ein Glasfaserausbau braucht Tiefbaukapazität aus dem Netzbereich, Systemanpassungen aus der IT und Vermarktungsentscheide aus dem Vertrieb. Wer diese Bereiche verbindlich zusammenbringt, sitzt im Lenkungsausschuss.

Der Lenkungsausschuss im Projekt hat fünf Kernaufgaben: Er gibt Phasen, Budgets und Änderungen frei, priorisiert bei Zielkonflikten, sichert Ressourcen aus der Linie zu, entscheidet über Eskalationen und prüft, ob sich das Vorhaben noch lohnt. Alles, was Umfang, Termin oder Kosten über den vereinbarten Spielraum hinaus verschiebt, gehört auf seinen Tisch.

Was ausdrücklich nicht dazugehört, ist die operative Steuerung. Ein Gremium, das Arbeitspakete diskutiert oder Termine einzelner Teilprojekte verschiebt, nimmt der Projektleitung die Verantwortung und sich selbst die Zeit für die Fragen, die nur es beantworten kann.

Der letzte Punkt der Liste wird am häufigsten übersehen. Wer nie ernsthaft über einen Abbruch nachdenkt, prüft nicht, sondern nickt ab. Gerade bei mehrjährigen Infrastrukturvorhaben ändern sich Annahmen zu Kosten, Nachfrage oder Regulierung. Wer das ignoriert, finanziert ein Vorhaben weiter, weil es bereits läuft, und nicht, weil es sich lohnt.

In den Lenkungsausschuss gehören Personen, die über Budget, Ressourcen und Prioritäten tatsächlich entscheiden dürfen. Typisch sind der Auftraggeber aus der Geschäftsleitung als Vorsitz, die Leitungen der betroffenen Bereiche und bei grösseren Budgets ein Vertreter der Finanzen. Die Projektleitung nimmt als berichtende und vorbereitende Instanz teil.

Die häufigste Schwäche ist die falsche Flughöhe. Werden statt der Entscheider deren Stellvertreter entsandt, müssen Beschlüsse nachträglich abgestimmt werden, und die Runde verliert ihren Zweck. Ebenso problematisch ist ein zu grosses Gremium. Jede zusätzliche Person erhöht den Abstimmungsbedarf, ohne die Entscheidungsqualität zu verbessern. Kleine Runden mit klarer Befugnis entscheiden schneller als grosse Runden mit verteilter Zuständigkeit.

Bei Vorhaben mit externen Partnern, etwa einem Generalunternehmer im Tiefbau oder einem Systemlieferanten, stellt sich die Frage, ob der Partner mit am Tisch sitzt. Bewährt hat sich, ihn zu einzelnen Tagesordnungspunkten hinzuzuziehen, die Entscheidungen aber im Kreis des Auftraggebers zu treffen. So bleibt die Interessenlage eindeutig, und der Lenkungsausschuss für dieses Projekt bleibt ein Gremium des Auftraggebers.

Eine wirksame Sitzung ist um Entscheidungen herum gebaut, nicht um Berichte. Die Projektleitung verschickt vorab eine knappe Vorlage mit Status, Risiken und den konkreten Beschlüssen, die sie braucht. In der Sitzung wird über diese Punkte entschieden. Der Statusbericht wird vorausgesetzt, nicht vorgelesen.

Eine bewährte Struktur hat drei Teile:

Das Beschlussprotokoll ist wichtiger als jede Folie. Es dokumentiert, was entschieden wurde und von wem, und es ist die Grundlage, auf die sich die Projektleitung in der Linie berufen kann. Ein Lenkungsausschuss ohne schriftliche Beschlüsse hinterlässt dem Projekt Gesprächsrunden, deren Ergebnis jeder Teilnehmer anders erinnert.

Die typischen Fehler sind ein Gremium, das Statusberichte sammelt statt zu entscheiden, Teilnehmer ohne Entscheidungsbefugnis, Eskalationen, die zu spät kommen, und Beschlüsse, die in der Linie nicht durchgesetzt werden. Allen gemeinsam ist, dass das Gremium formal existiert, die Steuerung aber faktisch woanders stattfindet.

In Versorgungsunternehmen kommt eine Besonderheit hinzu. Das Tagesgeschäft hat Vorrang, weil Versorgungssicherheit nicht verhandelbar ist. Das ist richtig, führt aber dazu, dass Ressourcenzusagen im Zweifel stillschweigend zurückgezogen werden. Erfährt der Lenkungsausschuss davon erst über verschobene Termine, hat er dem Projekt nicht geholfen, sondern nur zugesehen.

Ein zweites Muster ist die späte Eskalation. Projektleitungen zögern, Probleme in das Gremium zu tragen, weil sie als Schwäche gelesen werden könnten. Das lässt sich nur über die Haltung des Vorsitzes ändern: Wer früh eskaliert, bekommt Unterstützung, wer spät eskaliert, hat Zeit verloren. Diese Erwartung sollte zu Beginn ausdrücklich formuliert und danach vorgelebt werden.

Ein Lenkungsausschuss steuert ein einzelnes Projekt oder Programm. Ein Portfolioboard entscheidet, welche Vorhaben das Unternehmen insgesamt verfolgt. Ein operatives Steuerungsgremium koordiniert darunter die laufende Arbeit der Teilprojekte. Die drei Ebenen ergänzen sich und sollten nicht in einer einzigen Runde vermischt werden.

In grösseren Vorhaben wie dem Glasfaserausbau braucht es alle drei Ebenen. Wie eine solche Steuerungsstruktur im Programmalltag aussieht, beschreibt der Beitrag zum FTTH Programm Management. Die Auswahl und Rangfolge der Vorhaben ist dagegen Aufgabe des Projektportfoliomanagements und nicht eines einzelnen Lenkungsausschusses.

Vermischen sich die Ebenen, entstehen zwei Probleme. Ein Gremium, das über andere Vorhaben mitentscheidet, wird zum verdeckten Portfoliogremium ohne Mandat. Und ein Portfolioboard, das sich in Details einzelner Projekte vertieft, kommt zu seiner eigentlichen Aufgabe nicht mehr.