07.09.2026
Projektportfoliomanagement: Wie EVUs die richtigen Projekte priorisieren
Projektportfoliomanagement beantwortet die Frage, welche Projekte ein Unternehmen überhaupt durchführen soll. In Energieversorgungsunternehmen laufen Glasfaserausbau, Digitalisierungsinitiativen, neue Produkte und regulatorische Vorhaben gleichzeitig. Sie alle konkurrieren um dieselben Budgets und dieselben Fachkräfte. Wer hier keine bewusste Auswahl trifft, startet mehr Vorhaben, als die Organisation tragen kann.
Von: Phillip Inderbitzin
Das Wichtigste in Kürze
- Projektportfoliomanagement steuert alle Projekte eines Unternehmens als Gesamtheit und entscheidet, welche davon Vorrang haben.
- Klassisches Projektmanagement macht Projekte richtig. Ein Portfolioansatz sorgt dafür, dass die richtigen Projekte gemacht werden.
- Die vier Kernaufgaben sind Transparenz herstellen, Vorhaben priorisieren, Ressourcen zuteilen und das Portfolio laufend steuern.
- Für EVUs ist der grösste Nutzen die Entlastung überlasteter Schlüsselpersonen und das bewusste Beenden von Projekten ohne strategischen Beitrag.
- Der Einstieg gelingt ohne Software, entscheidend sind eine ehrliche Bestandsaufnahme und verbindliche Priorisierungskriterien.
Was ist Projektportfoliomanagement?
Projektportfoliomanagement ist die übergeordnete Steuerung aller Projekte eines Unternehmens als Gesamtheit. Es legt fest, welche Vorhaben durchgeführt werden, in welcher Reihenfolge sie laufen und wie die verfügbaren Mittel darauf verteilt werden. Der Blick richtet sich damit auf das gesamte Projektportfolio statt auf ein einzelnes Vorhaben.
Der Unterschied zum klassischen Projektmanagement liegt in der Flughöhe. Projektmanagement kümmert sich um Termine, Budget und Qualität eines einzelnen Projekts. Die Portfoliosicht setzt eine Ebene darüber an und beantwortet die strategisch wichtigere Frage, ob ein Vorhaben überhaupt gestartet werden soll. Verkürzt gesagt: Das eine macht Projekte richtig, das andere sorgt dafür, dass die richtigen Projekte gemacht werden.
Damit ist das Portfolio kein Berichtsinstrument, sondern ein Entscheidungsinstrument. Es liefert der Geschäftsleitung die Grundlage, um bewusst Ja zu sagen und, was ungleich schwerer fällt, bewusst Nein.
Warum Versorgungsunternehmen den Überblick verlieren
Energieversorgungsunternehmen stehen unter aussergewöhnlicher Veränderungsdichte. Dekarbonisierung, neue Marktrollen, regulatorische Auflagen und der Aufbau neuer Geschäftsfelder erzeugen viele parallele Vorhaben. In der Praxis entstehen diese dezentral: Jeder Bereich startet eigene Initiativen, oft mit guten Gründen, aber ohne dass jemand das Gesamtbild verantwortet.
Daraus folgt ein wiederkehrendes Muster. Es laufen mehr Projekte, als die Organisation stemmen kann. Dieselben Fachkräfte sind in fünf oder sechs Vorhaben gleichzeitig eingebunden und sichern nebenbei das operative Tagesgeschäft ab. Strategisch wichtige Themen kommen nicht voran, weil sie sich Kapazität mit Vorhaben teilen, die niemand je bewusst priorisiert hat. Und weil der Gesamtüberblick fehlt, werden Projekte selten gestoppt. Sie laufen im Hintergrund weiter und binden Mittel, die anderswo dringender gebraucht würden.
Häufig wird das als Umsetzungsproblem gedeutet, obwohl es ein Auswahlproblem ist. Eine Strategie für Energieversorger scheitert selten an mangelnder Analyse. Sie scheitert daran, dass zu viele Vorhaben um dieselben Ressourcen ringen und keine Instanz entscheidet, was Vorrang hat. Dasselbe zeigt sich bei der Digitalisierung bei Energieversorgungsunternehmen, wo einzelne Lösungen eingeführt werden, ohne dass ihr Beitrag zum Gesamtbild geklärt ist.
Welche Aufgaben umfasst Projektportfoliomanagement?
Projektportfoliomanagement umfasst vier Kernaufgaben: Transparenz über alle Vorhaben herstellen, sie nach einheitlichen Kriterien priorisieren, Budget und Personal bewusst zuteilen und das Portfolio laufend steuern. Diese Aufgaben bauen aufeinander auf. Ohne Transparenz ist keine Priorisierung möglich, ohne Priorisierung keine sinnvolle Ressourcenzuteilung.
Transparenz herstellen. Erfasst wird, welche Projekte laufen, welche Ziele sie verfolgen, welche Ressourcen sie binden und in welchem Status sie sich befinden. In vielen EVUs ist allein diese Bestandsaufnahme ein Augenöffner, weil zum ersten Mal sichtbar wird, wie viele Vorhaben tatsächlich gleichzeitig unterwegs sind.
Priorisieren. Alle Vorhaben werden nach denselben nachvollziehbaren Kriterien bewertet. Üblich sind der Beitrag zur Unternehmensstrategie, die erwartete Wirtschaftlichkeit, der Ressourcenbedarf, das Risiko und die Abhängigkeiten zu anderen Projekten.
Ressourcen zuteilen. Ein Portfolio ist nur dann realistisch, wenn die eingeplanten Vorhaben mit den vorhandenen Kapazitäten umsetzbar sind. Dazu gehört das ehrliche Eingeständnis, dass nicht alles gleichzeitig geht.
Laufend steuern. Das Portfolio ist kein einmaliges Dokument, sondern wird regelmässig überprüft und an neue Entwicklungen angepasst.
Wie der Prozess von der Erfassung bis zur Priorisierung abläuft
Der Prozess folgt einer festen Abfolge: erfassen, bewerten, priorisieren, entscheiden, überprüfen. Entscheidend ist nicht die methodische Feinheit, sondern dass jeder Schritt verbindlich ist und die Ergebnisse tatsächlich Konsequenzen haben. Ein Verfahren ohne Entscheidungswirkung erzeugt nur Aufwand.
Die Bewertung ist der heikelste Teil. Sie funktioniert nur, wenn die Kriterien vorher festgelegt und von der Geschäftsleitung mitgetragen sind. Werden sie erst im Moment der Entscheidung diskutiert, wird aus Priorisierung schnell Bereichspolitik. Bewährt hat sich eine kleine Zahl klarer Kriterien, die für alle Bereiche gleich gelten und die auch dann angewendet werden, wenn das Ergebnis unbequem ist.
Am Ende steht eine begründete Rangfolge. Sie zeigt, welche Vorhaben Vorrang haben, welche warten und welche entfallen. Genau diese dritte Kategorie ist der eigentliche Härtetest. Organisationen, die Projekte nur starten und nie beenden, haben kein gesteuertes Portfolio, sondern eine wachsende Liste.
Projektportfolio, Multiprojektmanagement und Programmmanagement
Die drei Begriffe sind verwandt, meinen aber nicht dasselbe. Sie unterscheiden sich darin, worauf sie den Blick richten: auf den Bestand an Projekten, auf deren parallele Durchführung oder auf ein einzelnes grosses Vorhaben mit vielen Teilprojekten.
- Projektportfolio: die Gesamtheit aller Projekte eines Unternehmens oder Bereichs. Das ist der Gegenstand, der gesteuert wird, noch keine Methode.
- Multiprojektmanagement: die operative Koordination mehrerer gleichzeitig laufender Projekte, vor allem mit Blick auf geteilte Ressourcen und Abhängigkeiten. Es beantwortet, wie viele Vorhaben parallel sauber durchgeführt werden.
- Programmmanagement: die Führung eines einzelnen grossen Vorhabens, das aus vielen Teilprojekten besteht, etwa ein FTTH Programm Management im Glasfaserausbau.
In der Praxis greifen die Ebenen ineinander. Ein Programm ist ein Element im Portfolio, und Multiprojektmanagement sorgt dafür, dass die priorisierten Vorhaben sich nicht gegenseitig blockieren. Die strategische Auswahl bleibt jedoch Sache der Portfolioebene.
Welche Vorteile bringt Projektportfoliomanagement?
Der spürbarste Vorteil ist Entlastung. Wenn klar ist, welche Vorhaben Vorrang haben, hören Schlüsselpersonen auf, zwischen zu vielen Projekten zu pendeln. Dazu kommen bessere Entscheidungen, weil die Geschäftsleitung erstmals auf einer gemeinsamen Faktenbasis über Prioritäten spricht statt über Einzelanliegen.
Weitere Vorteile zeigen sich im Betrieb. Abhängigkeiten zwischen Projekten werden früher erkannt, statt erst im Konfliktfall aufzufallen. Die Diskussion über Ressourcen versachlicht sich, weil sie an Kriterien und nicht an Durchsetzungsstärke hängt. Und Vorhaben ohne strategischen Beitrag lassen sich beenden, ohne dass das als Niederlage eines Bereichs gilt, weil die Entscheidung auf einem transparenten Verfahren beruht.
Wichtig ist die realistische Erwartung. Ein Portfolioansatz beschleunigt kein einzelnes Projekt. Er sorgt dafür, dass die Organisation an weniger Dingen gleichzeitig arbeitet und diese dafür schneller abschliesst.
Wie Sie Projektportfoliomanagement in einem EVU einführen
Der Einstieg gelingt pragmatisch und ohne grosses Konzept. Drei Schritte genügen für den Anfang: eine ehrliche Bestandsaufnahme, verbindliche Priorisierungskriterien und ein fester Steuerungsrhythmus. Software ist zu Beginn nicht nötig und ersetzt keine Entscheidung.
Die Bestandsaufnahme sollte die Realität abbilden, einschliesslich der halboffiziellen Vorhaben, die irgendwo mitlaufen. Eine geschönte Liste führt zu einer geschönten Priorisierung. Im zweiten Schritt werden wenige, für alle Bereiche gleich geltende Kriterien festgelegt und von der Geschäftsleitung freigegeben. Nur so wird die Rangfolge als fair akzeptiert und nicht als politische Setzung gelesen.
Der dritte Schritt ist die Verankerung im Führungskalender, etwa in einem quartalsweisen Portfolioboard. Dort wird entschieden, welche Vorhaben aufgenommen, fortgeführt oder beendet werden. Die Fähigkeit, Projekte konsequent zu stoppen, ist das Kennzeichen eines reifen Vorgehens. Für viele Organisationen ist genau das der schwierigste und zugleich wirkungsvollste Schritt.
Über den Autor:
Phillipp Inderbitzin
Executive & Programmleiter für Energieversorgungs- und Telekomunternehmen.
Strategien entwickeln & umsetzen
KI-Initiativen entwickeln und begleiten
Innovationssprints
Projekte ins Ziel führen
Ad interim Mandate
Häufige Fragen zum Projektportfoliomanagement
Was ist der Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement?
Projektmanagement steuert ein einzelnes Vorhaben mit Blick auf Termine, Budget und Qualität. Die Portfolioebene entscheidet dagegen, welche Vorhaben überhaupt durchgeführt werden und wie die begrenzten Mittel darauf verteilt sind. Das eine sorgt für saubere Durchführung, das andere für die richtige Auswahl.
Welche Rollen gibt es im Projektportfoliomanagement?
Üblich sind drei Rollen. Ein Entscheidungsgremium aus der Geschäftsleitung verantwortet die Priorisierung. Eine koordinierende Stelle, oft ein Project Management Office, pflegt die Übersicht und bereitet Entscheidungen auf. Die Projektleitungen liefern Status und Ressourcenbedarf zu. Entscheidend ist, dass die Priorisierung auf Führungsebene bleibt und nicht delegiert wird.
Braucht es eine eigene Software oder ein Tool?
Zu Beginn nicht. Eine gepflegte Übersicht und ein verbindlicher Entscheidungsrhythmus wirken mehr als jedes Werkzeug. Ein Tool lohnt sich, sobald die Zahl der Vorhaben und die Ressourcenverflechtung manuell nicht mehr sauber abbildbar sind. Es schafft Transparenz, ersetzt aber keine Entscheidung darüber, was Vorrang hat.
Was bedeutet agiles Projektportfoliomanagement?
Der agile Ansatz überprüft das Portfolio in kurzen, festen Abständen statt einmal im Jahr. Mittel werden schrittweise freigegeben, abhängig von belegtem Fortschritt. Das passt gut zu Vorhaben mit hoher Unsicherheit, etwa neuen digitalen Angeboten, und weniger zu langfristigen Netz und Infrastrukturinvestitionen mit festen Planungshorizonten.
Ab welcher Unternehmensgrösse lohnt sich der Aufwand?
Entscheidend ist nicht die Mitarbeiterzahl, sondern die Zahl paralleler Vorhaben und der Grad der Ressourcenkonkurrenz. Sobald dieselben Fachkräfte in mehreren Projekten gebunden sind und die Führung den Überblick zu verlieren beginnt, lohnt sich der Aufwand. In vielen mittleren Stadtwerken ist dieser Punkt angesichts der Transformationsdichte längst erreicht.
Wie unterscheidet sich das Vorgehen in der IT von anderen Bereichen?
Im IT Umfeld ist die Verflechtung meist enger, weil Systeme, Schnittstellen und dieselben Entwicklerkapazitäten viele Vorhaben miteinander verbinden. Die Priorisierung muss technische Abhängigkeiten deshalb stärker gewichten, sonst blockieren sich freigegebene Projekte gegenseitig. In Versorgungsunternehmen kommt hinzu, dass IT Vorhaben oft an regulatorischen Fristen hängen. Die Grundlogik bleibt gleich: erfassen, bewerten, priorisieren, entscheiden.